Typische Fehler im Auswahlprozess von ITSM-Tools

(11.03.2011, Pharma-Zeitung.de) (Bodenheim, 11.03.2011) Die komplexen Prozessstrukturen im heutigen IT-Service Management sind kaum noch ohne Tool-Unterstützung effizient zu steuern. Vor dem Einsatz dieser Automatisierungswerkzeuge werden nach den Erkenntnissen der ITSM Consulting AG jedoch häufig sehr gravierende Fehler gemacht, die den späteren Praxisnutzen erheblich einschränken oder sogar einen Investitionsflop auslösen können. „Mit einer klugen Tool-Strategie wird üblicherweise innerhalb von eineinhalb Jahren der Break-even-Point erreicht, insofern kann ein schneller ROI erzielt werden“, urteilt Thomas Hartmann, Vorstand des Beratungshauses. „Ist aber die Evaluierung mangelhaft, kann ein solches Vorhaben unangemessen teuer werden und den Nutzen deutlich einschränken.“ Er hat deshalb einige der typischen Probleme bei der Auswahl von ITSM-Tools zusammengestellt:

1. In den Lastenheften fehlt der Blick für die Zukunft: Die hohe Dynamik der IT-Organisationen etwa durch Technologieinnovationen und die kontinuierliche Integration neuer Prozesse machen es notwendig, Tool-Entscheidungen mindestens auf die Erfordernisse der folgenden zwei bis drei Jahre auszurichten. Tatsächlich beschreiben die Lastenhefte mit ihren definierten Erfordernissen an das oder die Tools im Regelfall lediglich den aktuellen Bedarf. Ein somit deutlich zu eng gefasstes Anforderungsprofil resultiert typischerweise aus fehlender Praxiserfahrung bei der Evaluierung von ITSM-Managementsystemen, hat aber sehr weitreichende Konsequenzen: Das Tool kann in wenigen Jahren sein Geld schon nicht mehr wert sein, da es neu entstandene Anforderungen nicht oder nur unzureichend abdecken kann.

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2. Die Betriebskosten werden vernachlässigt: Jedes System ist nur so gut, wie es nach seiner Implementierung mit Leben gefüllt wird, und dies erzeugt Aufwand und einen personellen Bedarf. Doch was für Business-Anwendungen völlig selbstverständlich ist, wird bei den ITSM-Tools fast immer vergessen: Die nicht unerheblichen Folgekosten werden nicht von vornherein in die Projektplanungen einkalkuliert. Sie liegen bei etwa einem Viertel der Implementierungskosten, insbesondere durch den personellen Bedarf, der in IT-Organisationen von Konzernen ein Team von vier bis fünf Mitarbeitern verlangt. Auch das grundsätzlich mögliche Outsourcing dieser Aufgaben kostet Geld. Weil diese Konsequenzen der Implementierung nicht ausreichend bedacht und in den Business Case einbezogen werden, gibt es in der Praxis reihenweise Beispiele, wo mangels Budgets für den Betrieb die aufwändig eingeführten ITSM-Tools völlig ungenutzt bleiben.

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3. Es wird ITSM-Tools Glauben geschenkt, die sich angeblich selbst pflegen: Wer diese Managementwerkzeuge zur Automatisierung der IT-Prozesse sinnvoll nutzen will, muss sie permanent mit den notwendigen Daten füllen. Diese Datenpflege ist jedoch nicht ohne Menschen möglich. Deshalb widerspricht es der Logik, dass sich Tools als Out-of-the-Box-Systeme bezeichnen. Denn eine Nutzung allein der initialen Daten ist nicht ausreichend, außerdem: Wer kümmert sich um die teilweise dreistellige Zahl an Schnittstellen? Insofern sollten solche Systeme mit großer Skepsis betrachtet werden, die von sich behaupten, sie würden ohne Pflegeaufwand auskommen.

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4. Bequeme „All inclusive“-Entscheidung statt eine Best of Breed-Strategie: Aus Sicht der IT-Verantwortlichen hat es auf den schnellen Blick zweifellos einen großen Charme, wenn sich die gesamten Tool-Anforderungen über integrierte Produkte eines Herstellers abbilden lassen. Die Argumente dafür sind eine einfachere Implementierung mit problemfreierer Integration, geringere Projektkosten und ein begrenzter Bedarf an speziellem Know-how. Bei den Lösungen für das Management und die Automation der IT-Prozesse wird dieser vermeintliche Vorteil jedoch häufig mit erheblichen Leistungseinschränkungen erkauft, weil kein technisches Werkzeug ein Top-Spezialist auf jedem Gebiet sein kann. Zumindest die Systeme für das Service Management und das Configuration Management sollten nach einem strengen Bedarfsprofil gesondert evaluiert werden. Sie sind besonders erfolgskritisch und bedürfen deshalb einer besonderen Leistungsfähigkeit. Für alle anderen Anforderungen eignen sich im Regelfall hingegen die typischen ITSM-Suiten.

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5. Bei der Auswahlentscheidung regiert das Bauchgefühl: Auch wenn der Evaluierungsprozess oft einer klassischen Systematik mit Erstellung des Anforderungsprofils, der Ausschreibung und einem Proof of Concept mit einem ausgewählten Kreis an Anbietern folgt, unterliegt die finale Entscheidung häufig emotionalen Größen. Daran ändert auch nichts, dass der gesamte Ablauf von pragmatischen Bewertungen beispielsweise mittels Checklisten erfolgte: Am Ende spielen bei der Entscheidung dennoch oft das Look-and-Feel der Tool-Oberfläche und das kommunikative Geschick des Anbieters eine unangemessen große Rolle.

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6. Unternehmen laufen in die Falle der Listenpreise: Erfahrungsgemäß belaufen sich die Softwarekosten zwar nur auf ein Drittel der gesamten Aufwendungen, den großen Rest der Aufwendungen verschlingt die Projektrealisierung mit internen oder externen Ressourcen. Dies sind aber trotzdem Kosten in mindestens sechsstelliger Größenordnung. Sie lassen sich durch geschicktes Verhandeln und unter Nutzung des Wettbewerbs der Anbieter jedoch deutlich reduzieren. Auf diese Weise sind Ersparnisse in einer Größenordnung von 50 bis 70 Prozent gegenüber dem Listenpreis möglich.

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7. Die Innovationsdynamik des Anbieters bleibt unbeachtet: Wie groß die Entwicklungspower der Tool-Hersteller ist, bleibt in deren Informationen häufig im Unklaren. Aber die Unternehmen gehen dem auch selten mit der gebotenen Eigeninitiative nach, obwohl die engagierte Weiterentwicklung der ITSM-Lösung allein unter dem Gesichtspunkt der Investitionssicherheit für den Anwender eine große Bedeutung hat. Damit sich mangelnde Einschätzung nicht später einmal rächt, sollten die Anbieter mit konkreten Informationsansprüchen konfrontiert oder eigene Recherchen angestellt werden. Zu den relevanten Bewertungskriterien gehören etwa die Größe der Entwicklungsmannschaft und das F&E-Budget. Wichtig zu wissen ist aber auch, ob der Hersteller möglicherweise Fusions- oder Übernahmeprozesse zu bewältigen hat, was zumindest zeitweilig negativen Einfluss auf das Entwicklungsengagement haben kann.

Risikograd **

8. Tool-Gläubigkeit statt Prozess-Orientierung: Die Logik ist allgemein zwar sehr einsichtig, dass technische Werkzeuge allein zu keiner substanziellen Verbesserung führen, trotzdem wird in der Praxis regelmäßig dagegen verstoßen. Und zwar weil zu sehr in der Dimension der Funktionalität gedacht wird und dabei die Prozesssicht in den Hintergrund gelangt. Doch Effizienzsteigerungen in ITSM ergeben sich nur durch optimale Prozesse mit angemessener Toolunterstützung und nicht umgekehrt. Hinzu kommt: Nicht jede Toolfunktion lohnt sich.

Risikograd ***

Risikograd-Maximum = 5 Sterne


Über ITSM Consulting AG

Über ITSM Consulting

Die ITSM Consulting AG ist ein unabhängiges, international tätiges IT-Beratungshaus in den Bereichen der Prozessoptimierung und Organisationsberatung durch IT Service Management. Die Kernkompetenzen umfassen darüber hinaus die effektive und effiziente Steuerung von IT-Organisationen im Sinne einer zeitgemäßen und zielgerichteten IT Governance. Gleichzeitig gehört die ITSM Consulting AG zu den wenigen durch den TÜV akkreditierten Schulungshäusern für ISO/IEC 20000 und sämtliche ITIL V3 Ausbildungsgänge in Deutschland. Zudem besteht eine enge Zusammenarbeit mit der ISACA und werden entsprechende COBIT-Schulungen angeboten.

www.itsm-consulting.de

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