Der IGeL-Check: Wie zufrieden sind Patienten mit IGeL-Angeboten

(23.06.2012, Pharma-Zeitung.de) 1 Das Untersuchungsziel: Das Angebot von IGeL-Leistungen wird bislang vorwiegend unter rechtlichen, wirtschaftlichen und verkaufstechnischen Aspekten analysiert. Die aktuelle Untersuchung des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) verfolgte das Ziel, als Input-Output-Analyse den qualitativen Erfolg der IGeL-Arbeit, die Patientenzufriedenheit (Output) detailliert zu bestimmen und zu analysieren, welche Maßnahmen (Input) in Praxen notwendig sind, um eine möglichst hohe Zufriedenheit zu erreichen.
2 Das Untersuchungsdesign: In 390 Arztpraxen verschiedener Fachrichtungen, die IGeL-Leistungen anbieten, wurden im Rahmen einer Praxisanalyse auch Zufriedenheitsbefragungen bei Patienten durchgeführt, die IGeL-Leistungen in Anspruch genommen hatten. Die Ermittlung der Fragebogeninhalte für die Patienten-Zufriedenheitsanalyse erfolgte in einer Voruntersuchung, bei der Patienten befragt wurden, welche Aspekte von IGeL-Angeboten für sie besondere Wichtigkeit besitzen. Die Praxen, in denen die Untersuchungen stattfanden, wurden dabei auf Basis der Analyse-Ergebnisse in zwei Gruppen eingeteilt: solche, die mit ihrem Angebot unter dem Aspekt Gewinnhöhe und –entwicklung überdurchschnittlich erfolgreich waren (24% der untersuchten Praxen) und solche, die Durchschnittswerte erzielten (76% der Praxen).
3 Die Ergebnisse der Patientenzufriedenheits-Befragungen (Output-Analyse): Bereits die Gesamtzufriedenheits-Note (gemessen mit Hilfe einer Schulnotenskalierung von 1 = „sehr zufrieden“ bis 6 = „vollkommen unzufrieden“) mit dem Angebot und der Erbringung der IGeL-Leistungen macht deutlich, wie weit die beiden Praxistypen auseinander liegen:
Gruppe 1: Überdurchschnittlich erfolgreiche IGeL-Praxen: 1,3
Gruppe 2: Durchschnittlich erfolgreiche IGeL-Praxen: 3,2
Der Detailvergleich der untersuchten IGeL-Leistungsmerkmale verdeutlicht das Resultat (vgl. Abb. 1 http://bit.ly/KszSUf , Skalierung des Fragebogen von +2 = „sehr zufrieden“ bis -2 = „absolut unzufrieden“)
4 Die Ergebnisse der Praxisanalysen (Input-Analyse) / 4.1 Analyse des Praxismanagements: Zur Untersuchung der Ursachen und Unterschiede in den Einschätzungen der Patienten wurden die Ergebnisse der Praxisanalysen einander gegenübergestellt. Dabei wurden in einem ersten Schritt die zentralen Aktionsbereiche der Praxisführung untersucht: Planung, Patientenmanagement, Marktforschung, Organisation ,Corporate Identity, Dienstleistungsmarketing, Führung, Zusammenarbeit, Selbstmanagement und Finanzmanagement. Definiert man die Praxismanagement-Merkmale überdurchschnittlich erfolgreicher IGeL-Praxen als Best-Practice-Benchmarking und vergleicht mit dieser Größe die Arbeitsweise durchschnittlich erfolgreicher Praxen, so realisiert die durchschnittlich erfolgreiche Praxis lediglich 40% der Best-Practice-Benchmarking-Größe. Wie die einzelnen Bereiche des Praxismanagements im Vergleich abschneiden, zeigt Abb. 2 (http://bit.ly/KszSUf ). Das Resultat verdeutlicht die Wichtigkeit einer professionellen Praxisführung als Grundlage für den IGeL-Erfolg.
4.2 Analyse des IGeL-Managements: Ergänzend wurde zum zweiten das IGeL-Management in den Bereichen „Strategie“, „Konzeption“, „Verkauf“ und Kontrolle“ untersucht (vgl. Abb. 3 http://bit.ly/KszSUf ). Hier liegt die Relation bei 31%, d. h. die durchschnittlich erfolgreichen Praxen setzen lediglich 31% der Maßnahmen um, die erfolgreiche Praxisinhaber anwenden.
4.3 Analyse der Mitarbeiter-Patienten-Zufriedenheitsrelation: Eine weitere, für die Beurteilung der Praxissituationen charakteristische Größe ist die Relation von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit. Wie aus betriebswirtschaftlichen Reihenuntersuchungen bekannt ist, besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Arbeitsproduktivität. So ist bei einem Zufriedenheitswert von „3“ die Arbeitsproduktivität bereits um 1/3 niedriger als in einem optimierten Zustand (kritischer Wert). Für die Durchschnittsergebnisse der beiden Untersuchungsgruppen ergaben sich folgende Werte (Basis: Schulnotenskalierung):
Gruppe 1: Überdurchschnittlich erfolgreiche IGeL-Praxen: 1,6
Gruppe 2: Durchschnittlich erfolgreiche IGeL-Praxen: 3,9
Der Patientenzufriedenheits-Notenwert als Ausdruck des qualitativen Praxiserfolgs lässt seinerseits Schlüsse auf das Patientenbindungspotential zu. Ab einem Wert von 2,5 (Basis: Schulnotenskalierung) steigt die Gefahr des Patientenverlustes aufgrund von Unzufriedenheit überproportional an. Beide Größen sind in den Ausprägungen, die für die beiden Untersuchungsgruppen ermittelt werden konnten, im folgenden Portfolio-Diagramm aufgeführt (vgl. Abb. 4 http://bit.ly/KszSUf ). Die Abbildung macht deutlich, dass eine signifikante Differenz zwischen der Arbeitsproduktivität und der Patientenbindungskraft in überdurchschnittlich und durchschnittlich erfolgreichen IGeL-Praxen existiert.
4.4 Analyse der Eigenbild-Fremdbild-Übereinstimmung: Eine entscheidende Größe für den IGeL-Praxiserfolg ist die Genauigkeit, mit der es dem Praxisteam gelingt, die Anforderungen und Zufriedenheit der Patienten zu erfassen. Um diese Größe in die Untersuchung einzubeziehen, wurden die Mitarbeiterinnen gebeten, die Zufriedenheit ihrer Patienten einzuschätzen. Abb. 5 (http://bit.ly/KszSUf )(überdurchschnittlich erfolgreiche Praxen) und Abb. 6 (http://bit.ly/KszSUf )(Durchschnittliche Praxen) zeigen das Resultat für die beiden Untersuchungsgruppen. Aus der Gegenüberstellung der Einschätzungen in beiden Größen wird offensichtlich, dass durchschnittlich erfolgreiche IGeL-Praxen zu einer Überschätzung der eigenen Leistungsqualität neigen. Aus diesem Grund werden Probleme nicht erkannt und damit auch nicht beseitigt. Die Ursache hierfür ist ein nur unterdurchschnittlicher Einsatz von Patientenzufriedenheits-Befragungen. Setzen 94% der überdurchschnittlich erfolgreichen Praxen dieses Instrument ein, sind es bei der Vergleichsgruppe lediglich 12%.
5 Fazit: Stellt man die Parameter des Praxis- und IGeL-Managements sowie die Mitarbeiterzufriedenheit als Inputfaktoren und die Patientenzufriedenheit als Output einander gegenüber, wird die Kausalkette erfolgreicher IGeL-Praxisarbeit deutlich: nur auf der Grundlage eines professionellen Managements, engagierter Mitarbeiterinnen und eines professionellen Patientenzufriedenheits-Monitorings lässt sich eine IGeL-Arbeit realisieren, die den Anforderungen der Kunden gerecht wird und den Erfolg sichert. Überdurchschnittlich erfolgreiche IGeL-Praxen setzen – so das Ergebnis der Praxisanalysen – bei ihrer Arbeit u. a. folgende Schwerpunkte:
- Sie sehen das IGeL-Angebot als Ambition und nicht als „notwendiges Übel“
- Planung und Kontrolle der IGeL-Arbeit
- Bildung klar definierter Zielgruppen
- Knüpfung der Verkaufskontakte an patientenindividuelle Aspekte
- Entwicklung, Umsetzung und kontinuierliche Überprüfung eines umfassenden IGeL-Informationskonzeptes (Handzettel mit Kurzbeschreibung, ausführliche IGeL-Broschüre, Praxisbroschüre, Poster im Wartezimmer, Praxis-Zeitschrift, Video im Wartezimmer, Informationsbrief, Internetauftritt der Praxis)
- Jährliche Arbeitsanalysen zur Sicherstellung einer reibungslosen Ablauforganisation
- Abschluss von Zielvereinbarungen und Durchführung von Führungsgesprächen mit der Belegschaft
- Förderung von Mitarbeiterzufriedenheit und Teamgeist durch gemeinsame Aktivitäten, da der IGeL-Verkauf nur dann gut funktioniert, wenn das Personal sich für „seine“ Praxis einsetzt
- Regelmäßige IGeL-Schulungen (intern und extern) der Mitarbeiterinnen
- Durchführung von Rollenspielen
- Vermittlung der Leistungen mit anschaulichen Beispielen und eingängiger Nutzenargumentation
- Förderung des Engagements über Erfolgsbeteiligungen
- Vorschlagwesen
- Optimierung des räumlichen Umfeldes für IGeL-Patienten
- Mitarbeiterinnen und Ärzte arbeiten Hand in Hand, indem sie exakt abstimmen, mit welchen Vorinformationen die Patienten zum Arzt kommen

Quelle: http://bit.ly/KszSUf

Über IFABS

Ziel der Institutstätigkeit ist die unternehmerische Perspektiventwicklung für Betriebe und Institutionen der Gesundheitswirtschaft. Hierfür werden Benchmarking-gestützte Optimierungslösungen in Form von Analysen, Büchern, Fachartikeln und Studien angeboten. Die Arbeit ist hierbei auf die Bereiche “Management”, “Marketing” und „Vertrieb“ ausgerichtet. Neben Hilfen für die strategische und operative Unternehmensführung, für die Organisation und das Personalmanagement stehen Maßnahmen zur Verbesserung von Kundengewinnung und –bindung im Mittelpunkt der Tätigkeit. Arbeitsprinzip ist das Benchmarking („Von Vergleichbarem abgrenzen, von Erfolgreichem profitieren“), denn die Beratungspraxis zeigt: durch eine isolierte Bewertung der Ergebnisse von Management- und Marketinganalysen können in der Gesundheitswirtschaft tätige Unternehmen und Institutionen nur etwa die Hälfte des tatsächlich vorhandenen Optimierungspotentials identifizieren. Erst der Vergleich mit passenden Referenzgrößen, das Benchmarking, die die Marktverhältnisse und betriebswirtschaftlich anzustrebende Zustände repräsentieren, ermöglicht eine vollständige Nutzung.

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