KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: Zeichen setzen und richtige Weichen stellen
Mit wenig Aufwand mehr Finanzen und viel Bonität
(10.11.2011, Pharma-Zeitung.de)
Apotheken-Filialisten verkaufen inzwischen off- und online und arbeiten in einem schwierigen Wettbewerbsumfeld. Egal, ob es die moderne Großapotheke, der Flachmann, das ländliche Kleinod, der Ableger bei anderen Anbietern oder der preisaggressive Mitspieler ist. Alle haben inzwischen damit zu tun, dass ihnen selbst das margenträchtige, rezeptfreie Sortiment abhanden kommt oder zum margenschwachen Frequenzbringer für nicht laufende Nachbarschaftascentren zu dienen hat. Kommt dazu noch ein warmes Weihnachtsgeschäft und werden die Wolken am Kapitalmarkt dunkler oder wird der Leistungskern zu Gunsten von weiteren Individualkonzepten verlassen, müsste das eigentlich für neue Überlegungen reichen. Scheinbar werden die Potenziale im Kapitalbereich und der Apotheken-Filialsystemorganisation aber übersehen. Vielleicht, weil zum Beispiel im Franchising die Gebühren noch üppig fließen. Zwar wird Liquidität gesichert, um die Kapitalbeschaffung nicht zu gefährden. Doch gibt es nach Meinung der KUHN Spezialisten für Filialisten www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org mehr Potenziale zur Geldschöpfung als nur das Bisherige.
Noch lässt sich das vielleicht entschuldigen, wird sogar als notwendig erachtet wie der Trend, aus Apotheken Frequenbzbringerfilialen zu machen, zeigt. Aber ist es wirtschaftlich, Markenartikel zu verhauen, einen Verkaufsflächenüberschuss (1,4 m² pro Einwohner) selbst bei etablierten Apotheken-Verkaufsformaten zu ignorieren oder neue, unter Diskountpreisniveau liegende Verkaufsformate auszurollen? Ist die Luft nicht inzwischen zu dünn, als dass der Internethandel weiter als eine Spielart statt als wirtschaftliches Geschäft betrieben werden kann? Ebenso ist es bei der Revitalisierung von Einkaufscentern. Ist es wirtschaftlich, wenn Apotheker Verpflichtungen eingehen, die sie nicht übersehen, dem Revitalisierungsbedarf sowohl bei innerstädtischen Einheiten als auch in ländlichen Gebieten aber wenig Beachtung geschenkt wird? In verschiedenen Centern fehlen inzwischen frü Apotheker so wichtige Ankermieter, sind die Centergrößen häufig zu klein, um frequenzstark zu werden. Verschiedentlich haben sich die Center gar nicht am Markt positioniert, werden ohne Centermanagement und Entwicklungsperspektiven geführt, aber eine kaum wirtschaftlich zu betreibende Apotheke ist schon da. Selbst die von Ärzten etablierten Versorgunsgcentren realisieren Einheiten, wo der Apothekerwechsel inzwischen selbst Patienten auffällt.
Ein Blick in die Akothen-Filialunternehmen selbst zeigt gleiches. Inzwischen fallen vorhandene Potenziale so stark ins Auge, dass man sich fragt warum sie nicht aktiviert werden. Beispielhaft steht hier die Ratioreserve „Logistik in Filialen“ oder die fast ausufernde Vielzahl neuer, nicht rezeptpflichtiger Artikel mit geringem Lagerumschlag und wenig Marge. Das erhöht Kosten, Komplexität und bringt zusätzlichen Organisationsaufwand. Das Prinzip „sowohl als auch“ statt „entweder oder“ produziert Unnötiges, erhöht unnötig dei Kapitalbuindung und beschert Erlösminderungen. Online bestellen, offline abholen, umtauschen, retournieren steigt in dem Maße, wie Kunden es schick finden zu reklamieren. Bedenkt man, dass vor jedem Einkauf inzwischen 3 Informationsquellen genutzt werden, bevor überhaupt in eine Apotheke gegangen wird, das Fernabsatzgesetz ganz neue Herausforderungen für Onlineapotheker bereit hält und der Off-sowie Onlinehandel dem Kunden gesetzlich gleiches bieten muss, ist es unverständlich mit welchem Aufwand selbst von Franchisern versucht wird Umsatz mit kleinsten Margen zu generieren. Hinzu kommt, dass über diverse soziale Netze Kunden an Aufgaben wie Artikelgestaltung, Prospektinhalte oder Sortimentsaufnahme herangelassen werden, die ehemals zu den Hoheitsaufgaben der Filialisten beziehungsweise deren Lieferer gehörten. Es ist zwar richtig, dass der Megatrend Onlinehandel die Spielregeln des Apotheken-Filialgeschäfts selbst verändert hat und weiter verändern wird, doch muss auch die Apotheken-Filialsystemorganisation dazu passen, wenn man flüssiger werden will, die Effizienz steigen und die Filialunternehmensbonität sich verbessern soll.
Lösung
Zwar bestimmt der Apotheken-Filialist nach welchen Kriterien er führt, um ein ideales Ergebnis zu erreichen. Im optimalen Fall ist das eine möglichst hohe Rendite bei möglichst geringem Risiko. Hierfür haben die KUHN Spezialisten für Filialisten www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org eine neue Lösung entwickelt. Sie geht davon aus, dass das Apotheken-Filialgeschäft in gesättigten und turbulenten Märkten von der Ressourceneffizienz, der Vorsicht und Sicherheit bestimmt wird. Im Hinblick auf das Risiko selbst meinen die Filialgeschäftsexperten, das sowohl Investoren als auch Kapitalgeber versuchen ihre Risiken für die Vergabe von Krediten noch intensiver zu minimieren, Fremdmittel nur zu höheren Konditionen vergeben und sie intensiver als bisher mit Fakten in Form von Gewinnen, Wachstum, hoher Liquidität, positiven Bilanzen etc. absichern. Dabei zählt nicht nur das Filialunternehmensergebnis, sondern auch die Wiederholbarkeit und Transparenz des Weges.
Bei der Kuhnlösung wird von dem Verständnis ausgegangen, dass mit den verfügbaren technologischen Mitteln sich die filialbetrieblichen Geschäfts- und Finanzprozesse konsequent verknüpfen lassen, um eine effizientere Filialunternehmensführung zu erreichen. Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) wird als Endresultat zu einem bestimmten Zeitpunkt gesehen, das durch das laufende Filialgeschäft entsteht. Die einzelnen Werte zu beeinflussen findet im Vorfeld durch die Steuerung der Filialgeschäftsprozesse statt. Ob die Ergebnisse am Ende einer Periode zufriedenstellend sind, ist abhängig von den Point of Sales, deren Versorgung und Betreuung, den rückwärtigen Diensten. Während bei der Analyse des Finanzmanagements es um den Umgang mit dem verdienten Geld geht, werden Cashmanagementprozesse dahingehend untersucht, ob und in welcher Höhe Leistungen gegenüber Kunden erbracht werden müssen oder nicht. An Hand verschiedener Kennzahlen wird ermittelt womit und wie Geld verdient wird, wie man mit dem Geld umgeht und welches Bilanzbild vorliegt, um Fremdmittel zu kommen. Bei der Frage welche Geschäftsprozesse konkret Einfluss auf die Aktivseite der Bilanz haben, steht die Kapitalfreisetzung sowohl im Anlage- als auch Umlaufvermögen im Vordergrund. Beim Analysieren der Bilanz-Passiva geht es um einzelne Finanzierungsformen (ist die gewählte Fremdfinanzierung für das Filialunternehmen geeignet?) und das Cashmanagement (ist der Umgang mit dem Geldfluss im Filialunternehmen richtig und gewinnbringend?). Ein anderer Analysebereich ist das nicht störungsfreie oder gar fehlende Zusammenspiel zwischen dezentralen und zentralen Funktionseinheiten. Zu oft wird der Schwerpunkt auf die Ablauforganisation gelegt und der Umgang mit dem verdienten Geld und die Liquiditätssicherung oder die Aufgaben im Kapitalbereich (Kapitalbeschaffung, Risikomanagement, Finanzservices, Finanzmarketing) vernachlässigt. Deshalb wird nach der Analyse ein gesamteinheitlich strukturiertes Prozessmanagement im Filialunternehmen dezentral und zentral integriert. Ergebnis ist eine Lösung, die sowohl die filialbetrieblichen Abläufe auf Ebene der Filialsystem-Leistungsebene erfasst als auch die Abläufe, die sich auf der rein monetär betriebswirtschaftlichen Seite im Filialunternehmen abspielen. Beachtet wird außerdem, dass es Schnittstellen ohne Medienbrüche zwischen diesen beiden Ebenen gibt, weil nur über eine sinnvoll priorisierte Anzahl von Kennzahlen filialbetriebliche Abläufe zu steuern sind. Alle Abläufe sind in einer einheitlichen Struktur. Sie stimmen die Wechselwirkungen untereinander selbst ab. Die Effizienz der Prozesse wird so verbessert, weil an Hand von konkreten Aussagen etwas über Defizite und Schwachstellen eines Prozesses ausgesagt wird. Bei der anschließenden Prozesszusammenstellung werden die Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse analysiert, weil häufig Probleme nicht bei den Tätigkeiten innerhalb der logisch ablaufenden Prozessschritte entstehen, sondern an den Schnittstellen, beispielsweise bei der Abwicklung von On- und Offlinegeschäft in Verbindung mit der Waren- und Finanzwirtschaft oder dem Reklamationswesen. Häufig sind es gerade die kleinen Dinge, die zu enormen Störungen führen und einzelne Filialunternehmensabläufe ins Stocken geraten. Danach werden Prozesskennzahlen mit den finanziellen Ergebniskennzahlen verknüpft (Liquiditäts-, Investitions- und Controllingprozesse). Dies eröffnet die Möglichkeit der Abstimmung aller möglichen Prozesse, zwischen den strategischen und operativen Bereichen dezentral und zentral.
Nutzen
Getreu dem Grundsatz, „nur was in einem Apothelken-Filialunternehmen messbar ist, kann gesteuert werden“, kann der Filialist agieren statt nur reagieren. Denn er weiß mit der Kuhnlösung genau, ob er in dem was er tut gut ist oder nicht (Entscheidungshilfe: KUHNRORI). Dieses frühzeitige und systematische Steuern der Filialunternehmensabläufe setzt dringend benötigte Finanzen frei, reduziert Risiken, eröffnet Chancen. Man realisiert eine vorbeugende Filialunternehmensführung, die alle Tätigkeiten betrachtet und priorisiert, je nach Wichtigkeit für den Filialgeschäftserfolg. Gesteuert werden in einem gesamteinheitlichen Prozesssystem alle Tätigkeiten, die sich unmittelbar auf den Filialgeschäftserfolg und die Liquidität auswirken www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org . Zudem wird die Bonität gezielt beeinflusst. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass Fremdfinanzierer einen schnellen Überblick und Vertrauen bekommen. Um die Frage „wie effizient ist das Filialunternehmen?“ zu beantworten, ist in der Lösung ein Effizienzbewertungssystem integriert. Es gewährleistet die regelmäßige Bewertung der vereinbarten Ziele und des Gesamtsystems. Die einmal festgelegten Soll-Zustände werden dadurch ständig nachgehalten und permanent bewertet. Gleichzeitig ist die Kuhnlösung der Initialpunkt für individuelle Weiterentwicklungen. Krisen kann man besser verstehen, sich gezielter darauf einstellen und neue Mittel schöpfen, weil
• mit den Herausforderungen der Krise besser umgegangen wird,
• die Motivation sich vergrößert, Chancen zu entdecken und zu nutzen,
• die richtigen Erkenntnisse für die Filialgeschäfts-Zukunft gezogen werden,
• sich die Risiko-Achtsamkeit und Krisenprävention verbessert,
• eine gute Basis für die Führung in turbulenten Zeiten gegeben ist (1110).
Über KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN
Wenn Filialhandel wollen müssen, aber nicht können
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Mandanten geben dem Unternehmen Impulse. KUHN® SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN http://www.kuhn-filialisten-restrukturierer.org bieten Perspektiven. Seit 1980 sind sie international tätig als Berater, Gutachter und Prüfer der Filialisten und Franchiser mit dem Ziel, auf den Gebieten Innovation, Absatz, Personal, Restrukturierung, Filialsystemmanagement, Organisation / Technologie, Marketing, Waren- und Finanzwirtschaft, Kosten-, Gewinn- und Zeitvorteile zu realisieren.
Die Experten verstehen sich als Treibmittel für das Stärken von Wettbewerbsfähigkeit und Schmiermittel für effiziente Filialgeschäfte. Sie eröffnen Möglichkeiten, erarbeiten Lösungen und implementieren sie. Man arbeitet im Team, geht an Aufgaben auf verschiedenartigste Weise heran, um sie einer Lösung zuzuführen. KUHN® = Retail auf den Punkt gebracht!
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