Typische Kostentreiber in der Produktion
(25.03.2010, Pharma-Zeitung.de)
(Serrig, 25.03.2010) Nicht erst die zuletzt kritischen konjunkturellen Bedingungen haben dazu geführt, dass von den Unternehmen ein noch stärkerer Blick auf die Wirtschaftlichkeit der Fertigungsprozesse gerichtet wird. Die FELTEN Group hat aus der Praxissicht typische strukturelle Kostentreiber in der Produktion zusammengestellt:
1. Ungesicherte wirtschaftliche Kalkulationen in der Produktion: Weil kein direkter Zugriff auf Business-Anwendungen besteht, verfügen die Produktionsmanager über keine ausreichend belastbaren Zahlen zur präzisen Kostenkalkulation von Aufträgen oder auch der Produktionsverhältnisse insgesamt. Unwirtschaftliche Bedingungen werden dadurch nicht oder nur verzögert festgestellt. Auch wenn kurzfristige Dispositionsentscheidungen – etwa durch Aufträge sogenannter A-Kunden – getroffen werden müssen, fehlt es an einer ausreichenden Bewertung, ob sich die betreffenden Produktionen überhaupt preisgerecht durchführen lassen.
2. Auf Störungen folgen nicht unmittelbar Optimierungsmaßnahmen: Die für die Produktionssteuerung relevanten Informationen liegen oft erst mehrere Tage später vor, wenn möglicherweise bereits wieder ganz andere Produktionsbedingungen herrschen. Dadurch können Maßnahmen zur Optimierung – mit entsprechenden Produktivitäts- oder anderen wirtschaftlichen Nachteilen – häufig nicht mehr wirkungsvoll genug gestartet werden.
3. Keine ausreichende KPI-Steuerung möglich: Es werden die KPI-Ansätze (Key Performance Indicator) in ihrer Auswertungstiefe nicht ausreichend genutzt. Erforderlich ist ein Realtime-Monitoring durch intelligente Analyse- und Steuerungsinstrumente, damit sich die Produktivitätshindernisse schneller, präziser und für gezieltere Verbesserungsmaßnahmen identifizieren lassen.
4. Übermaß an Automatisierung in den Prozessen: Die MES-Ansätze (Manufacturing Execution Systems) in der herkömmlichen Weise streben nach einer Maximierung der Automation in den Prozessen. Doch je höher der Automatisierungsgrad, desto geringer ist zwangsläufig die Flexibilität, was jedoch nicht mehr zu den immer rascheren Veränderungen in den Märkten passt. Dadurch erzeugt die Automatisierung ein Kostenproblem, sofern sie keine ausreichende Balance zur Flexibilität hat. Insofern muss darauf abgezielt werden, eine bedarfsgerechte Koexistenz von automatisierten und manuellen Prozessen zu schaffen.
5. Die Bedeutung des Menschen im Produktionsprozess wird vernachlässigt: Viele Automatisierungsstrategien ignorieren, dass der Mensch als Träger von Intelligenz, Wissen und Erfahrung in Prozessen nie vollständig durch Technik zu ersetzen ist. Dadurch kommt es in der tagtäglichen Praxis zu einem ineffizienten Zusammenspiel. Vielfältige Beispiele von wirtschaftlich missglückten Produktionsverlagerungen in Billiglohnländer haben gezeigt, wie trotz des Einsatzes moderner Produktionstechnologien letztlich die produktivitätssteigernde Qualität der menschlichen Arbeitskraft über den Erfolg entscheidet. Und weil sich nie alle Prozesse vollkommen technisch abbilden lassen, muss das Verhältnis von Technik und Mensch wieder besser ausbalanciert werden.
6. Zu starke Technik- und Systemorientierung: Die eigentlichen Potenziale zur Produktivitätssteigerung liegen in den Prozessen, aber die bisherigen Strategien werden von einem technischen Fokus dominiert. Indem eine konsequente und weitgehend durchgängige Prozessorientierung fehlt, entstehen strukturelle Schwächen mit wirtschaftlichen Nachteilen, da bestehende Optimierungsmöglichkeiten nur unzureichend genutzt werden können.
7. In den administrativen Prozessen geht zu viel Potenzial verloren: Die MES-Systeme herkömmlicher Ausprägung verfolgen in ihrem Grundverständnis keinen Anspruch auf Verbesserungen im Umfeld des Produktionsmanagements. Eine solche Abgrenzung entspricht aber längst nicht mehr den Bedürfnissen der Unternehmen, weil aus den Rahmenbedingungen erhebliche Einflüsse auf die Produktivität entstehen können. Insofern muss ergänzend ein ganzheitliches Managementkonzept wie Total Productive Management (TPM) in die Strategie für das Produktionsmanagement einbezogen werden.
8. Business- und Produktionsprozesse voneinander isoliert: Die Produktion und das Business sind in der Unternehmensrealität vielfach weitgehend getrennte Welten, obwohl sie in gegenseitigen Abhängigkeiten stehen. Die gängigen MES-Systeme sind aber durch ihre fehlende Prozessorientierung nicht in der Lage, die immer notwendigere Integration der Business- und Produktionsprozesse mit durchgängigen Planungs- und Steuerungsdaten zu unterstützen.
„Das Produktionsmanagement muss in grundsätzlichen Fragen neu gedacht werden, wenn die vorhandenen Effizienzpotenziale genutzt werden sollen“, beschreibt Werner Felten, Geschäftsführer der FELTEN Group, den Handlungsbedarf. „Statt sich in isolierten Maßnahmen zu verlieren, sollten neue strategische Prinzipien entwickelt werden, die mit neuen Methoden wie Production Intelligence für eine nachhaltige höhere Leistungsqualität und Wirtschaftlichkeit sorgen.“
Über FELTEN Group
Über FELTEN Group:
Die FELTEN Group ist ein international tätiges Software- und Beratungsunternehmen, das Lösungen zur Prozessoptimierung für alle Produktionsbereiche und nach internationalen Qualitätsnormen der GMP und FDA (21CFR Part 11) entwickelt. Zu den Kunden gehören Beiersdorf, Boehringer Ingelheim, Symrise, Sensient, Texas Instruments usw. FELTEN verfolgt als erster Anbieter den ganzheitlichen und prozessorientierten Production Intelligence-Ansatz. Das Unternehmen ist außer im deutschsprachigen europäischen Raum auch in Großbritannien und Frankreich präsent.
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